انصب اهتمام الشركات خلال الســنوات القليلـة الماضيـة على هندرة العمليـات، وإعـادة تصميـم نظـم العمـل. ألـم يحن الوقت بعد لهندرة أخلاقيات العمل وإعادة النظر في سلوكنا الإداري؟

الشغل الشاغل للنــاس اليـوم هـو تدهـور الأخـلاق والقيـم الإدارية، حيث أصبحت العلاقة بين الرئيس والمرؤوس هي قضية الساعة.

ولأن العاملون ينقسمون إلى فئتيــن: فئـة الرؤسـاء و فئـة المرؤوسين. فإن كل فئة تتــهم الأخـرى بأنـها المسـئولة عـن الأزمـة. وبـالفعل، هنـاك مديـرون لا يفرقـون فـي المعاملة بين الموظفين وأدوات المكتـب. آمـا أن هنـاك موظفين يسرقون ويختلسون أموال الشركات التـي توفـر لهم فرص العمل. فما الذي يحدث بــالتحديد؟ وعلـى مـن يقع اللوم؟ وما هو الحل؟ أولـم يحـن الوقـت لنبحـث عـن علاج لهذه الأمراض؟

لا أحـد يملـك إجابـات شـافية عـن هـذه الأسـئلة. كل مـا يمكننا أن نفعله هـو أن نتنـاول السلوكيات السـلبية بـالنقد وأن نبرز السلوكيات الإيجابيـة كي نقتـدي بـها ونسـتعيد بعض ثقتنا في بيئة العمل.

الانفصام :

عندمـا تتـأمل الفـارق بيـن المـاضي والحــاضر تجــد أن المسألة ليست آما يخبرك جدك هي رخص الأسعار فــي الماضي، بل هي رخص الأخلاق في الحاضر.

ابـدأ بنفسـك، وأجـب بصراحـــة: هــل تتعمــد أن توحــي لموظفيك بأن وظائفهم ليست آمنة، وأنك قد تفصلــهم مـن العمـل فـي أي وقـت؟ هـل تعتقـد أن هـذا هـــو الأســلوب الوحيد لنجاح شركتك ؟

هل يختلف سلوكك في العمل مع مرؤوسيك عن سلوكك في البيت مع أسرتك؟

إذا أجبت عن هذه الأســئلة بصراحـة وقلـت (نعـم) فـأنت مصـاب بانفصـام فـي سلوكك الإداري. أمـــا إذا أجبــت بصدق وقلت (لا) فأنت من القلــة النـادرة التـي لا تحتـاج لقـراءة هـذه المقال . إذا تـأرجحت إجابـاتك بيـن نعــم ولا، فأنت تعتبر القيم الأخلاقية كقطعة السكر في فنجــان الشاي أو كالملح في الطعام، لكنــك لا تعتقـد أن الأخـلاق هي الفنجان كله، أو الطعام بأكمله.

كيف تعــرف أن شركتك تمــر بأزمــة أخلاقية؟

الشركات كالأفراد تظــهر عليــها أعــراض الإصابــة بالأمراض. فإذا وجدت لدى شركتك الأعراض الخمسة التالية فاعلم أنها تعاني من أزمة أخلاقية :

( 1 ) أصبحـت العمليـات تسـتغرق وقتـا أطـــول وتخــرج بجودة أقل.

( 2 ) اختفـاء بعـض الأدوات المكتبيــة، وحــدوث بعــض السرقات .

( 3 ) الموظفون يفقـدون روح الحمـاس فجـأة، ويطـالعون الصحــف بانتظــام وخاصــة صفحــــات الوظـــائف الخالية .

(4 ) ظهور بعض الصراعات والخلافات بين الموظفين، وبدء تكوين أحزاب ومعسكرات داخلية .

( 5 ) تحـول أآـثر الأفـراد إنتاجيـة والتزامـا وتعاونـا إلــى اللامبالاة والإهمال والعزلة.

ألا تـرى علاقــة بيــن هــذه الأعــراض وتدهــور حجــم المبيعات وتقلص الأرباح؟ فقط انتظر وسترى!

أفضل رئيس .. وأسوأ رئيس

ذلك عنـوان واحـد مـن أهـم الـبرامج الإعلاميـة الشـهيرة بالولايـات المتحـدة. منـذ سـنوات يســـتقبل منفــذو هــذا البرنامج رسائل من جمهور الموظفين، حيث يصف كل موظف – من وجهة نظره- أفضل رئيس، أو أسوأ رئيس عمـل معـه، ويعـزز رأيـه بمـا تيسـر لـه مــن سلوكيات الرئيس.

يتم تصفية هذا الكم الهائل من الرسـائل بانتظـام لاختيـار أسوأ رئيس وأفضل رئيس.

الغريب هو أن الرسائل التي تصف حالات ســلبية لأسـوأ الرؤساء قد فاقت في عددها وخطورتها تلك التي تصــف الحـالات الإيجابيـة لأفضـل الرؤسـاء، بنسـبة ٧ إلـــى ١. وذلك دليل على أن نزعة الموظف للتذمــر تفـوق نزعتـه للعرفان بالجميل، وعلى أن صــوت الشـكوى يعلـو دائمـا على صوت الشكر.

لذلـك أصبحـت الاسـتراتيجية التـي يركز عليـها المديــر الجاد في إدارة الأفراد تتكون من خطوتين:

أن يزيل أسباب الشكوى أولا .

أن يوفر أسباب الشكر ثانيا.

كل ذلك حتى قبل أن يبدأ المدير بتكليــف الموظـف بـأداء أي عمل أو مهمة.

مديرو اليــوم يعلمـون أن سـر نجـاح الشركات هـو ولاء العملاء وأيضا ولاء الموظفين.

المدير البخيل

يدمـر البخـل كثيرا مــن العلاقــات الزوجيــة ويضعــف الصداقات، ونفس هذا الأثر السلبي يحدث في الشركات . فما تــأثير أن يكـون رئيسـك بخيـلا؟ إذا آنـت تعتقـد أنـك تعرف، فاستعرض هذه الحالات السلبية: * “مديرتنـا تفصـل الكـهرباء عـن المبنـى الإداري كي تخفـض قيمـة الفــاتورة الشــهرية. وتقــول أنــه بمــا إن الشركة تغلــق قبـل المغـرب، فـإن ضـوء الشـمس يكفينـا طــوال فــترة العمــل. إذا تطلــب الأمــر كتابة مســتند وطباعتـه علـى جـــهاز الكمبيوتــر، فعلــى الموظــف أن يستأذن ليأخذ وصلة كهرباء من مصدر الكهرباء بمكتبها لمدة لا تزيد عن نصف ساعة لكل فــرد. إذا تأخرنـا فـي العمل فإنها تسمح لنا بأن نستخدم خـط التليفـون المباشـر الموجود بمكتبــها، علـى أن نضـع بـالصندوق الملاصـق للهاتف خمسين قرشا عن المكالمة.”

“مديرنــا يعطــي أوامــره الصارمــة للمحاســب بــأن يعـرض عليــه كل مــا يخــص المصروفــات النثريــة. وعندما تأتي هذه السلع مثل أكياس الشاي وورق الحمام، فإنها تمكث بمكتبه ثلاثة أيام قبل أن تخـرج. وتخيـل مـا الذي يفعله بها طوال هذا الوقت! إنه يفصل طبقتـي ورق الحمام ليضع كل منهما في بكرة منفصلــة، وبـهذا يصنـع بكرتين من كل بكرة. الأنكـى مـن هـذا أنـه حـدد موعـدا معينا لشد سيفون المرحــاض. هـذا الموعـد قبيـل رحيـل الموظفين. والويل للموظفيــن إذا سـمع صـوت السـافون يعمل قبل هذا الموعد. على الفــور تخصـم قيمـة فـاتورة الميـاه مـن راتـب الموظـف الـذي يضبـــط متلبســا بــهذه الجريمة.”

* “مديرنـا مصـاب بعقـدة الاضطـــهاد. فــهو يعتقــد أن الموظفين عصابة هدفـها سـرقة أمـوال الشركة، ولذلـك فهو يطبق سياسة “الفارغ قبل الجديد”. فقبل أن تحصــل علـى أقـلام أو أوراق للكتابـة عليـــك أن تســلمه الأقــلام الفارغة والأوراق المستخدمة، بنفس العدد الذي اســتلمته فـي الشـهر المـاضي. نفـس الكـلام ينطبـق علـى أكياس الشاي وبكرات ورق الحمام. الحــل الوحيـد الـذي يتبقـى أمامنا هو إعادة الاستخدام. كيف؟ نحــن لا نتخلـص مـن أكياس الشاي المستخدمة، بــل نعلقها حتـى تجـف لنعيـد استخدامها مرتين على الأقل.”

* “لقد اشترطت المديــرة أن أرتـدي بدلـة ورابطـة عنـق جديدتين، فما أن منها إلا أن وضعتني أمام الأمر الواقع بـأن طلبـت مـن محـل الملابـس المجـاور إرسـال البذلــة ورابطة العنق، ثم خصمــت الفـاتورة مـن راتبـي. لكنـها بعـد أسـبوعين أخـبرتني بـأن لـون بدلتـي الجديــدة غــير متوافق مــع أثـاث المكتـب، فمـا كان منها إلا أن طلبت بذلة ورابطة عنـق أخرييــن. وخصمــت مــــن راتبـــي ثمنهما. فلم أقبـض مليمـا واحـدا عـن ثلاثة شهور عمل، بــل ما زلت مدينـا بحوالي مائة ريال سدادا لثمـن البدلـة ورابطة العنق الأخيرتين.”

تحليل:

استعرض الأمثلة الســابقة وفكـر: مـا الـذي يكسـبه هـؤلاء المديـرون ومـــا الذي يخسرونه؟

المديرون في الأمثلة السابقة يوفرون مصروفـات تافهـة، مثـل مصـــاريف الإنارة والنثريات وبدل التمثيــل. مـا الـذي يخسـرونه فـي المقـــابل؟ إنــهم يخسـرون احـترام الموظــف وولاءه. بخـل المديـر علـــى الموظــف يدمــر العلاقة بينهما، ويجعــل الأخـير علـى استعداد لترك الشركة بحثا عـن بيئـة أكثر كرما ومـع أول عـرض مغـــر يصادفه. لذلك تجد المديرين البخلاء دائمـــي البحـــث عـــــن الموظفيــــن بإعلانــات الوظــائف الخاليــة التـــي ينشـــرونها بصفـــة متكـــررة فـــــي الصحف. إنهم يبحثون عن أرخص موظف، وكأنهم في مناقصة.

المدير الكريم

قد يظن كثير مـن المديريـن أن إكرام الموظفيـن مكلـف. لكن الحقيقة أن هناك أنواعا كثيرة من الكرم غــير مكلفـة بالمرة. وللمديرين في إكرام الموظفين مذاهب. وتتنوع مذاهبهم كما يلي:

( 1 ) مديــرون يطبقــون شــعار ROSES NOT RAISES أو الزهــور بــدلا مــــن زيـــادة المرتبـــات، فـيزيدون المصروفـات النثريـة مثـلا مـع بقـاء المرتبـات ثابتة، بل يتوسعون في صرف السلفيات للموظفين وقـت الحاجـة. وبذلـك لا يشـعر الموظفـون بتدنـي مرتباتـــهم، ويمنحون ولاءهم للمدير ولشركة. هؤلاء طبعــا أفضـل وأذكي من المديرين البخلاء، وقد يحققون مراكز أفضـل المديرين، في الأجل القصير والمتوسط على الأقل.

( 2 ) مديرون يربطون الكرم بالإنتاجيـة: هنـا تصبـح المسـألة أقـرب إلـى المكافـأة علـى حسـن الأداء مـع فتـح الباب على مصراعيه أمام آل الموظفين للحصــول علـى نفس المكافآت في حالة تحسن أدائهم. وهؤلاء هم أفضل المديرين، خاصة في الأجلين المتوسط والطويـل. لأنـهم يكـافئون الموظـف بجــزء مــن إنتاجيتــه، بــهدف زيــادة هـــذه الإنتاجيـــة والحصـــول علــــى مكافأة أخرى. هنا تتحول بيئـة العمل إلى بيئة (كسب / كسب) أي أن كسب الموظــف يعنــي كسب للشركة .

اســـتعرض الحـــالات التاليــــة لأفضل المديرين:

” كنت أكتب الخطــــــب السياسية للرئيــس ريجـان، وعندمـــا قدمت له مسودة إحدى الخطــب الجديــدة، كتب لـــي بـــأعلى المسـودة كلمتي: “جيـد جـــدا “. ظللـت أحملـق فـي هـذا التقديــر وأنا أشــعر بسـعادة غـامرة، ثـم قطعـت الكلمتيـن مـن المسـودة، وعندمـــا حـــرت أيـــن أضـــع القصاصة علقتها على صــدري بدبـوس ومضيـت أتفــاخر بــها بين زملائي”

“مديرنا أكثر من رائع. فهو يخصــــص ســــاعتين -غــــير محددتيــــن- للمــــرور علـــــى الموظفين يوميا . وفي جولته يصطحـب دفـتر الشـيكات، ويحرر المكافآت للموظفين الذين يجدهــم يـؤدون عملـهم بإخلاص”

” لم أعمل مع مديرة أفضل مــن مديرتـي الحاليـة. فقـد ابتكرت أسلوبا رائعا لتحفــيز الموظفيـن. الشركة تطبـع عـددا مـن الكوبونـات الخاصـة، وتقـــوم هــي بتوزيعــها كمكافات على الموظفيـن أصحـاب الأداء المتمـيز. بعـد ذلـك يمكـن للموظـف تجميـع عـدد كاف مـن الكوبونـات واستبدالها بأسهم في الشركة في نهاية العام أو بنقود فـي نهايـة الشـهر، أو حتـى بإجـازات عارضـة. كلنا – بـــلا اسـتثناء- نبـذل أقصـى مـا نسـتطيع لنحصـل علـــى هــذه الكوبونات”

اقتصاديات الكرم

نحن لا نطالبك بأن تكون كريما مع موظفيـك لمجرد أن الكرم صفــة إيجابيـة، بـل لأن ذلـك أوفر لك. أحسبها بنفسك:

حجم المصروفات النثرية التـي تعـادل تكلفـة استبدال موظف قديم بأخر جديد:

إعـلان بصفحـة الوظـائف الخاليـة بـــالجريدة ٣٠٠ ريال

تكلفة وقت مقابلة المتقدمين الجــدد للوظيفـة ٢٠٠ ريال

مراجعـة صحـة الشـهادات والتزكيات التــي يحملها المتقدم ١٠٠ ريال

تكلفـة المكالمـات التليفونيـة والفاكسات مــن وإلى المتقدمين ١٠٠ ريال

تدريـب الموظـف الجديـد بعـد التعييـــن ٥٠٠ ريال

تكلفة الأخطاء الأولية التي يرتكبها الموظــف الجديد حتما ( ؟ ) ريال

الفــارق المــهاري بيـــن الموظـــف الجديـــد والموظف الراحل ( ؟ ) ريال

تكلفـة فـترة الانقطـاع بيـن مغـادرة الموظـف الأول وتعيين الموظف الجديد ( ؟ ) ريال

ثم اسأل نفسك هل المصروفات النثرية ورفـع الـروح المعنويـة للموظفيـن تكلفـك كل هــذه النفقات؟

المدير المتسلط

يقـول المديـر التقليـدي: “هنـاك مبـدأ أساســـي فــي إدارة الأفراد وهو لا ترح موظفيـك. فعندمـا تريـح موظفيـك، فإنهم يتعبونك. أما إذا أتعبتهم فسوف يريحونك.”

كثيرون منا يؤمنون بهذه النصيحة ويطبقونها حرفيا .

هـل يتحتـــم أن تظــل شركاتنا تعمــل بنصــائح المديــر التقليدي؟ أيتحتم أن يفترس الكبير منا الصغير؟ هــل هـذه السلوكيات في صالح الشركة؟ وما هو البديل؟

تخيل شركة يجلس فيها الموظفون إلى مكاتبهم صامتين، وجوهـهم إلـى الحائط، بينــهم فواصــل مــن الزجــاج والألمنيوم، وإذا ما تقابلوا مصادفة عند مدخل الشركة لا يتبادلون أكثر من العبارات التي يتبادلها الغرباء. شركة بهذه المواصفات قد تكون حلم آل مديــر، وذلـك لسـهولة إدارة أفرادهـا تمامـا كما تــدار الآلات. لكــن مــا نــوع الإنتاجية التي تتوقعها من موظفين لا يشعرون بالانتمــاء للشركة التي يعملون بها؟

للأسف الشديد ما زال هناك بعض المديرين ممن يظنون أن حياة شركاتهم تبدأ مع الساعة التاسعة صباحـا وتنتـهي بحلول الخامسة عصرا . انظر للحالات التالية:

“عندمـا تدخل مـن بـاب الشركة تنعـزل عـــن العــالم الخارجي. فالمكالمات التليفونية ممنوعة، وغير مسموح أيضا أن يتصل بك أحــد. منـذ أن تدخـل الشركة تصبـح ملكا لي. ولا أسمح لأي شيء أن يسرق مني جـزءا مـن ذهنك أو من وقتك”، هكذا يردد مديرنا دائما ”

“مديرنا يبدأ الاجتماع بقـذف جـهاز تليفـون أو أحـد المقـاعد الخشـبية إلـى وسـط الحجـرة، كي يجـذب انتبـاه الحاضرين. ثم يخبط المائدة بقبضته بعنف بالغ، ويذكر شيئا عن تعكر مزاجه وأنه لن يشعر بالراحــة إلا بعـد أن يفصل موظفا آخر. فهو يفعل ذلك كل أسبوع”

تلك أمثلة لمديرين تناسوا أن موظفيهم بشــر لـهم مشـاعر وأحاسيس ينبغي احترامها. من ناحية أخـرى، قـد يفعـل بعـض المديريـن ذلـك متعمديـن، ويـبررون ذلـــك بأنــهم واقعـون تحـت ضغـط عمـل رهيـب، ولا أحـد يشاركهم المسئولية. لكن عندما نتحدث عـن المشاركة، علينـا أن نتحـدث عـن أسـرة العمـل أو عـن فريـق العمــل، وعــن مشاعر الألفة والتعاون التي يجب أن تسود بيــن الرئيـس والمرؤوسين.

المدير المتحرر

هناك مديرين أفلحوا في كسب ثقة موظفيهم، واستطاعوا أن يزرعوا داخلهم الإحساس بالانتماء للشركة، وكأنهم بمثابة أسرة واحدة. لا عجب أن يحقق هؤلاء المديــرون نجاحا على المستويين العملــي والشـخصي، فـي الشركة والبيـت. وأن يـبرؤوا مـن مـــرض انفصــام الشــخصية الأخلاقية.

” عندمـا تدخـل مديرتنـــا الشركة صباحــا، لا تذهــب مباشرة إلى مكتبها، ولكنها تمر على كل الموظفيـن فـي مكاتبهم لتتمنى لهم صباحـا سـعيدا، وتستفسـر عـن سـير العمل واقتراحاتهم أو شــكواهم. وعـادة يكـون بحوزتـها قطـع مـن الكعـك أو حبـات مـن الفاكهة لتوزعـها علـــى الموظفين.”

” ابتكر مديرنا ما يسميه “اجتماع صباح الخير”، حيث يجتمـع الموظفـون بمجـرد دخولــهم مــن بــاب الشركة ويجلسـون حولـه ليتكلمـوا فـــي ود، أثنــاء تنــاول شــاي الصباح. تتأرجح الأحــاديث بحريـة بيـن العمـل والحيـاة الشخصية، وعندما ينفض الاجتماع خلال عشـر دقـائق، يقبل الموظفين على أعمالهم بكل تفاؤل وحماس”

“في نهاية كل شـهر يدعونـا المديـر إلـى تنـاول وجبـة الغداء في بيته، وبين أفراد أسرته. هنــاك نتكلـم فـي كل شيء، ونتصرف بكل تلقائية ونشعر كأننا حقا جــزء مـن أسرة المدير.”

“رغــم أننــا شركة كبيرة، ذات عـــدد هـــائل مـــن الموظفين، إلا أن ذلك لا يعيق مديرنا عن نشــر جـو مـن الحرية في الشركة. فــهو يتصـل بنـا عـن طريـق جـهاز الكمبيوتر، ولكل موظف حق الاتصال به برسائل الــبريد الإليكـتروني أو مـن خـلال هـاتف خــاص دون وســاطة السكرتارية. وهو يرحب بكل الرسائل خاصة تلك التـي تعبر عن اقتراح أو شكوى أو نقد.”

هؤلاء المديرون يدركون مدى الفــائدة التـي تعـود عليـهم مـن فتـح قنـوات الاتصـال الحـر بينـهم وبيـن الموظفيـن. فمثل هذه البيئة المتحررة لا تصلــح لنمـو الصراعـات أو الخلافات أو الشــائعات، أو أي مـن الأمـراض الأخلاقيـة السلبية التي تدمر عديدا من الشركات.

المدير المتلصص

من حقك أن تحافظ علـى أسـرار عملـك. لكـن ليـس مـن حقك أن تتجسس على الأسرار الشخصية لموظفيك.

” أذكر ذلك اليوم الذي طلب فيه المديــر فنيـي الـهاتف، بعد رحيل الموظفيـن وسـألهم أن يغـيروا نظـام الخطـوط الداخلية بما يسمح له بالتصنت على المكالمات الخارجية للموظفين.

“دائما يقول: “لا أريــد فـي شركتي إلا مـن يحتـاجون للراتـب الـذي يتقاضونـه.” ومـن ثـم يتعمـد تـأخير تسـليم المرتبات، أخر الشـهر، حتـى بعـد سـاعة الغـداء، وذلـك ليعرف من يذهب لشراء وجبته قبــل أن يتقـاضى راتبـه، ومن ينتظر جائعا لأنه لا يملك ما يكفي من النقود”

“كلنا نعلـم أن المديـر قـد جنـد سـكرتيرته لتجمــع لــه الأسرار الشخصية للموظفين، ولذلــك قـل تعاملنـا معـها. ولكني صعقت عندما طلب مني ذلــك، لأنـي تأكدت مـن أنـه يسـتخدم هـذه المعلومـات أسـوأ اسـتخدام، وبطريقـــة شخصية ليس لها أية علاقة بالعمل.”

تلــك أمثلــة لمديريــن يظنــون أن الموظفيــن يحيكــــون المؤامرات ضدهم، فيلجئون للتجسـس الـذي هـو علامـة على فقدان الأمان والثقة تجاه الموظفين. قد يكون ســبب ذلـك هـو خيانـة سـابقة تعـــرض لــها المديــر مــن أحــد الموظفين، مثل حـوادث الاختـلاس والسـرقة. بعـد عـدد من هذه الحوادث تبدأ الشكوك تســاور المديـر، ويصعـب عليه التخلص منها. فما هو الحل؟

احـرص علـى مكافـأة وتشـجيع الأمانـة والأداء المتمـــيز والمسئول، أمام الجميـع وبطريقـة علنيـة، ليصبـح مثـالا يحتـذى، وإلا اختلـط الحـــابل بالنــابل. فبــدون المكافــأة والتميز يضيع الحافز على أداء الأمانة وزيادة الإنتاجية، وتنتشر الخيانة والسلبية.

المدير الواثق

عندما تترسخ الثقة في بيئة العمل، تهرب أشــباح الخيانـة وتختفـي الصراعـات وينصـب اهتمـام الموظفيـــن علــى العمل والإنجاز. انظر لهذه الأمثلة:

“مديرنا يمنح كل موظف خمســة كوبونات شـخصية، على أن يعطي كل موظف كوبون أو أكثر لزميـل أجـاد في عمله، وفي آخــر الشـهر يعطـي جـائزة لمـن يحصـل على أكثر عدد من الكوبونات. وتتضاعف الجائزة كلما زاد عـدد الكوبونـات التـي يحصـل عليـها الموظـف مــن زملائه. بهذه الطريقة حققت شركتنا نتائج باهرة، فضلا عن روح التعاون التي تسود بيننا.

“تجري مديرتنا مســابقة الموظـف المثـالي كل شـهر. ويحصل الموظف الفـائز علـى بطاقـة “امتيـاز الموظـف المثالي” طوال الشهر التالي. فيكون من حقــه الحصـول على وجبات طعام مجانية. ويسقط حــق مديـره المباشـر في توقيع أي جزاءات عليه طــوال هـذا الشـهر. ويكـون من حقه الحضور والانصراف في أي وقت يشاء ”

رحلة داخل عقل مخادع

عندما نتعامل مع الآخرين، ندرك أن هناك قواعد أخلاقية يجب مراعاتـها، والالـتزام بـها، حتـى نشـعر براحـة الضمـير. بعضنا قد ينحرف إلى ممارسة الخداع. لكن هذا الانحراف السلوكي يستلزم أولا انحرافا موازيا في الضمير والأخــلاق، وذلك كالآتي :

( 1 ) إنكار المسئولية:

يرى المخادع أنـه غـير مسـئول عـن السلوكيات اللاأخلاقيـة التـي يقترفـها، وأن المسـئول هـو الظـروف. فـإذا لـم يدفـع مستحقات الموظفين، فإن ذلك يكون بسبب عدم توافر سيولة، وتلك ليست مسئوليته، بل هي مسئولية الظروف.

( 2 ) إنكار الجريمة:

يقنع المخادع نفسه أن ما يفعله هو بمثابة انتقام لا اعتـداء، وأنـه تصفيـة حسـاب وليـس سـرقة، وبذلـك يـرى أن جريمتـه ليست ذنبا بل مجرد رد فعل. فإذا تهرب من دفع الضرائب فهذا ذكاء محاسبي، وإذا ماطل الموردين فــي دفـع الفواتـير، فإنه يحافظ على مركزه المالي.

(3 ) إنكار الضحية:

ويؤكد المخادع لنفسه أن الضحية تستحق ما جرى لها، وأنه لم يجن عليها ولكن على نفسها جنــت براقـش، وبـهذا يحـول الضحية من موقع المجني عليه إلى موقع الجاني. فالموردون يستحقون مــا يذيقـه لـهم مـن مماطلـة لأن خدماتـهم سـيئة. والموظفون يستحقون الخصم لأنهم مهملون. والحكومة لا تستحق الضرائب لأنها لا تعمل بالكفاءة اللازمة.

( 4 ) إنكار القيم:

يرفض المخادع القيم الإنسانية والأخلاقية بحجة أن هناك قيما أهم منها يطلق عليها القيم الشخصية. فلماذا يــهتم بمـرض الموظف إذا كان يتعارض مع مصلحة العمل. ولماذا يسدد الديون إذا كان ذلك يتعارض مع اعتبــارات السـيولة. ولمـاذا يدفع الضرائب إذا كان ذلك يقلل أرباح الشركة.

تلك هي الدفاعات التي يبنيها المخادع حول نفسه وداخل عقلــه ويظـن أنـه قـد أصبـح بذلـك بمـأمن مـن القيـم الاجتماعيـة والإنسانية، وهكذا ينتهكها إلى أبعد مدى .

“حبنا لشركتنا ومديرنا يجعلنا ننسى أنفسنا في العمــل. لذلك عين المدير موظفا خاصا لخدمة موظفــي الشركة، وظيفته القيام ببعض الأعباء الشـخصية عـن الموظفيـن، مثل إرسال الملابس إلى المغســلة ثـم اسـتلامها، وشـراء السـلع التـي يحتاجـها بيـت الموظـــف، وإرســال ســيارة الموظـف إلـى ورشـة الإصـلاح…الـخ. بـــهذه الطريقــة يضمن مديرنــا أن لا نفكـر فـي أي شـيء خـارج العمـل. وهذا هو الحال بالفعل”.

المدير المخادع

الخداع وعدم الأمانة من أخطر الرذائل الأخلاقية. فــهما لا يؤديان إلى انعدام الثقة فــي بيئـة العمـل فقـط، بـل إلـى عدم احترام الموظفين لمديرهم المخــادع. ولا عجـب أن يعامل الموظفون مديرهم وعملاءهم آمــا يعـامل المديـر الموظفين والموردين.

” يمحو مدير المبيعات الذي أعمل معه أسماء مندوبي المبيعات عن العقود التي أبرموهــا مـع العمـلاء، ويضـع أسمه بدلا منها، كي يبدو صاحب أكبر رقــم مبيعـات فـي القسم ويحصل على المكافأة.”

“كثيرا مـا يطلبــه المــوردون للمطالبــة بمســتحقاتهم المتأخرة. وهو دائم التهرب منهم، ويخبرني بأن أجيبــهم بأن الشيكات فــي الـبريد وأنـه غـير موجـود. وأنـا أعلـم تماما أنه لم يرسل أية شيكات في البريد.”

“إنه يخدع حتى زوجته. أما هي فتحسب الأميال التي تقطعها سيارته كل يوم، ثم تسـألني أيـن كان. ذات يـوم خرجنـا لنشـتري بعـض الـهدايا، فجعلنـي أقــود الســيارة للخلـف طـوال الطريـق حتـى لا يسـجل العـــداد المســافة المقطوعة”

“عندما يطلب وجبة الغداء من المطعم المجــاور، فإنـه يجعلنـي أدفـع ثمـن وجبتـه بحجـة أنـــه لا يحمــل نقــودا. الأسوأ من ذلك أنه يطلب مني فاتورة الوجبة، ثـم يذهـب للمطعـم فـي اليـوم التـالي ويدعـي أنـي كعادتي ضيعــت الفاتورة، ويطلب تحرير فاتورة أخرى. ثـم يخصـم ثمـن الوجبة مرتين كمصروفات نثرية.”

المدير الأمين

“نطبـق فـي شركتنا مـا يسـميه مديرنـــا الإدارة علــى المكشوف، فــهو يخبرنـا بمـا حققتـه الشركة شـهريا مـن إيرادات وما تحملته من مصروفـات، ويشـرح لنـا كيف يساهم كل موظـف فـي هـذه النتـائج. وهـو يسـاعدنا فـي امتـــلاك أســـهم الشركة، كي نشـــــعر بالمســــئولية والمشاركة ”

“ابتكر مديرنا مكافأة تمنح لمــن يكتشـف أي خطـأ فـي سير العمل. فهو يمنح من يكتشــف خطـأ ارتكبـه المديـر ١٠٠ ريال، ومن يعترف بخطأ ارتكبــه هـو ٢٠٠ ريال. وتتضاعف قيمة المكافأة كلما زادت خطـورة الخطـأ وإذا أمكـن تلافـي أثـاره. لقـد كسب مديرنـــا نفســه الجــائزة مرتين، كما كسبها عدد من الموظفيـن. لكـن فـي الفـترة الأخيرة لاحظنا اختفــاء الأخطـاء تمامـا، أو أن الأخطـاء التي تحدث أصبحت تافهة جدا .”

“بعض المديرين يدفعــون بأعمالـهم لمرؤوسيهم، كي ينجزوها عوضــا عنـهم. ليـس الأمـر كذالك مـع مديرنـا الحـالي. فـهو يمكـث باشركة بعــد رحيــل الموظفيــن ويستمر في العمل. وفـي الصبـاح يحضـر قبلنـا جميعـا، ويجلس إلى مكتبه يمارس عمله، وهو يواصل العمل في الإجـازات. مـع مثـل هـذا المديـر لا تســتطيع أن تبخــل بمجهودك أو بوقتك على الشركة، فهو قداوتنا في ذلك.”

“مديرتنا ترصـد جـائزة للالـتزام. تمنـح هـذه الجـائزة لكل موظف لم يتأخر طوال الشهر أكثر من ربع الســاعة ولم يتغيب يوما واحدا، ولم يرتكب أي خطأ طــوال نفـس الشهر”

تلك أمثلة لمديرين نجحـوا فـي ترسـيخ الالـتزام والأمانـة داخل شركاتهم، وذلك لأنهم قدوة يقتـدي بـها الموظفـون. آما أنهم يقومون بتحفيز السلوك الملــتزم والأمانـة داخـل الشركة.

المدير المهمل

يحب كثيرون منا أن يقفزوا إلى المنـاصب الإداريـة فـي عجلـة دون امتـلاك مـا يؤهلـهم لذلـك. الافتقـار للمــهارة ليـس عيبـا، لكــن العيــب ألا يســعى المــرء لاكتسابها.

الأمثلة التاليــة تنتقـد مديريـن ينسـون وظيفتـهم الأساسـية كمديرين وقدوة لباقي الموظفين.

“مديرتنا تحضر معها فطائر وساندويتشات من البيت. وعندما تحين ساعة الغداء، تشغل آلة التصويـر وتـرص فطائرها على زجاج الآلة، ثم تضغط زر التشغيل بحيـث تسخن الفطائر بمرور ضوء الآلة تحتها”

“عندمـا تصـرخ كعادتها بعبـارة : “كيف تعمـل هــذه الآلـة الغبيـة؟ أعـرف أنـها تواجـه مشاكلها المعتـادة مــع جهاز الكمبيوتر، فأهرع إليها، على الفور. وهــي لا تجـد غضاضة في أن تضيــع سـاعتين مـن وقتـها ووقتـي فـي كتابة وطباعة خطاب إلى والدتها”

“عندمـا تولـى مديرنـا الحـالي منصـب المديـــر العــام للشركة، لم ينتظــر كثيرا حتـى شـعر بـالوحدة وقـرر أن تتولى زوجته منصب المدير التنفيذي. لكنه ســرعان مـا أعلن ندمه على هذا التصرف، عندما قــررت زوجتـه أن تنقل مشــاجراتها العائليـة مـن البيـت إلـى المكتـب، علـى مرأى ومسمع من الموظفين”

المدير الكفء

من الصعب تحديد وحصر صفات المدير الكفء. فلكــي تحكم على مدير مــا بأنـه كفء عليـك أن تنتظـر النتـائج التي يحققها وأن تسأل العاملين معه. وكثيرا مـا يحتفـظ المديـر لنفسـه ببعـض الأسـرار الإداريـة التـي لا يفشـيها حتى لأعز الناس لديه. لكن بصفة عامة يمكننا أن القول بأن نجاح الموظفين هو مؤشر جيــد علـى كفاءة المديـر .

استعرض الأمثلة التالية:

“دائمـا يجـد الوقـت الكـافي لتدريـب الموظفيـن الجــدد بنفسه. أما عـن مهارتـه فـي ذلـك فـهي تفـوق الوصـف، يكفـي أن نقـول أن الموظــف الجديــد يفضــل أن يدربــه المدير على أن يدربه أحد الزملاء.”

“نسميه حلال المشاكل، فلديه حل مبتكـر لكـل مشـكلة مهما كانت معقــدة. وهـو يرصـد مكافـأة شـهرية لأفضـل فكرة جديدة تســاهم فـي رفـع الإنتاجيـة أو تقلـل النفقـات. عندما يكون بـالمكتب تشـعر أنـك لـن ترتكـب أي خطـأ، ويرجع الفضل لطريقته الماهرة في المتابعة والتدريب.”

“ليس مجرد مدير، بل قائد لفريــق العمـل. كل شـيء لديه يسير وفق خطة مدروسة، يجد كل موظـف موقعـه فيها بدقة. وهو يحرص علــى توعيـة الموظفيـن بالمـهام المنوطة بهم، ثم يدرس معــهم اقتراحـات التنفيـذ والأداء. ويترك لهم حرية تحديد فــترة العمـل التـي تكفـي لإنجـاز المهام تبعا للخطة ”

تلك أمثل مشرفة لمديرين يعرفون ماذا يفعلون ويدركون أبعـاد دورهـم فـي الشركة كمحفزين وموجـهين وقــادة. إدارة الأفراد ليست عمــلا ارتجاليـا، بـل هـي مزيـج مـن الحـس العملـي والحـس البشـري. فمـن ناحيـة عليــك أن تدرك أنـك تتعـامل مـع بشـر، لا مـع آلات. ومـن ناحيـة أخرى يجب أن تحصل من هؤلاء الأفـراد علـى إنتاجيـة تتجـاوز بمراحـل إنتاجيـــة الآلات، خاصــة فــي الأجــل الطويـل. وإلا كان مـن الأفضـل لـك ألا تتعــب نفســك بتحفيزهم وتدريبهم، من البداية .

قواعد تحفيز الموظفين:

ابـرز السـلوك الإيجـابي كأكثر مـن السـلوك الســـلبي: فالسـلوك الإيجـابي يجعـل الموظفيـن يحتـذون بـه، أمـــام السلوك السلبي فهو يشجع الموظفين على اقتراف أعمال سلبية بحجة أن هناك أعمالا أكثر سلبية يتم اقترافها .

احرص على إعلان المكافآت والجزاءات، وأسبابها : فبدون إعلان يظـن الموظفـون أن للمكافـآت والجـزاءات أسبابا سياسية خفية بعيدة عن الأداء والأمانة.

تجنب محاولات المنافسة والمقارنـة بيـن الموظفيـن، فـهي قـد تـؤدي إلـى صراعـات ونتـائج سـلبية أكثر ممـا تؤدي إلى نتائج إيجابية.

لا تقل لموظف أبدا : “الموظـف فـلان ينتقـد عملـك.” بل ابرز الحالات المناقضة لذلك: “زميلك فــلان رشـحك لجائزة الموظف المثالي عن هذا الشهر.”

لا تتوان عن إظــهار كرمك للموظفيـن الأكفاء، وإلا تدهـورت معنوياتـهم وقلـت إنتاجياتـهم. ولا تتـوان عــن منــح المســاعدة والتدريــب للموظفيــن الضعفــــاء، وإلا تحولوا لنقاط ضعف دائمة بالشركة.

احرص على زيادة انتمـاء الموظفيـن للشركة وذلـك بإظـهار اهتمـام الشركة بـهم، مثـلا اطبـع كروت عمــل شـخصية لموظفيـك، وأمنحـهم امتيـازات فـي الحصـــول على منتجات وخدمات الشركة.

افتـح قنـوات الاتصـال الحـر، وطبـق إدارة “الكتــاب المفتـوح”. أكشف جميـع الدفـاتر وأعلــن النتــائج أمــام الموظفين، واجعل كل فرد رقيبا على نفسه.

وضح للموظفين أهــداف الشركة واحـرص علـى أن يتفـهموا مـهام وظائفـهم. وضـع نظامـا واضحـا للثــواب والعقاب. ركز على النتائج لا على المظاهر .

المدير الهمجي

تنتابنا أحيانا بعض حالات الغضب والانفعال، لكن هناك فرق بين الغضب والهمجية. فالمدير الهمجي يثير الفــزع في قلوب مرؤوسيه، بحيث يحجمــون عـن دخـول مكتبـه أو إبلاغـه بالأنبـاء السـيئة، أو حتـى بـــأي شــيء لأنــهم يخافون من ردود أفعاله، وهو بذلــك يصيـب بيئـة العمـل بالشلل وعــدم المرونـة، وقـد تصيبـه هـو نفسـه أمـراض صحية خطيرة، مثل القرحة والسكر وارتفاع ضغط الـدم وغيرها.

” عندما نسمع خطو أقدامه تقترب يطبق علينا الصمت والخـوف. فـأقل شـيء يثـير انفعالـه إلـــى أشــد درجــة. والويل للموظـف الـذي ينسـى أو يخطـئ فـي عملـه، فقـد يصيبـه جـهاز تليفـون طـائر أو أحـد الأدراج المخلوعـة. أما بــاقي الموظفيـن فمـن الأفضـل لـهم أن يحتمـوا وراء مكاتبهم.”

“اعتاد الموظفون أن يسألوا عـن موعـد هيـاج المديـر بقولهم: “كيف حال الجو.” فهو قد ينفجر غاضبا ويصب سـيلا مـن الشـتائم واللعنـات علـى الجميـع إذا وجـد خــط التليفون مشغولا أو جهاز الفاكس خاليا من الورق”

“عندما لم يستطع استعادة أحد الملفات الهامة من على جهاز الكمبيوتر، خلع شاشة الكمبيوتر من مكانها وقــذف بها من النافذة. وهو كثيرا مـا يسـتدعي عـامل الصيانـة ليصلح له أدراج المكتب التي يكسرها كلما نسي المفاتيح بالبيت.”

المدير الرزين

لا تعني الرزانة برود الأعصاب أو اللامبـالاة ولا تعنـي الترفع والأنفة في التعامل مع الموظفين. الرزانـة تعنـي الاحتراف في التعامل مــع الأفـراد والمعلومـات الـواردة إليك، والثقة في القـرارات الصـادرة منـك. والاحـتراف والثقة ينتجان عن التروي والهدوء .

“لم يحدث قط أن سمعنا صوت مديرنا يعلـو بالشـكوى مـن إهمـال الموظفيـن أو بقذائـف السـب واللعنـات التــي طالمـا سـمعناها فـي شركات أخـرى. الصـوت الوحيــد الذي يعلو في المكتب هو ضحكاته مع الموظفين وكلمات: “أحسنت” أو “رائع” التي يداوم على منحها لكل موظف يجده يؤدي عملا جيدا .”

“مديرتنا تخطط كل شيء، فهي تعقد أحد الاجتماعـات لتوزع المهام على الموظفين طبقا لتفضيلات كل موظف وبهذا يكون التوزيع عادلا أيضا . ثم تطلب من كل فـرد تحديد المكافأة التي يراها مناسبة لإنجاز مهمتــه بـالجودة وفي الوقت المحدد لها. بذلك تضمن التزامنا وإخلاصنــا لتنفيذ تلك المهام.”

“أنا أعمل بقســم المبيعـات، ولكنـي أعـرف أن مديرنـا العام من أفضل المديرين. فهو يتعامل مع جميع الأفــراد والعـاملين بنفسـه، دون وسـاطة، ودون ترفـع. وعندمـــا يـوزع علينـا الـهدايا فـي الأعيـاد أو عندمـا نحقـــق رقــم المبيعات المســتهدف، فإنـه يعطـي كل فـرد الهديـة التـي تلائم عمله. فمثلا لأفراد المبيعات يعطــي دراجات وسـيارات وتليفونـات. ولموظفـــي الإدارة يعطــي آلات كتابة وأجهزة كمبيوتر وطابعات. كلنا نشعر بأنه لا يقدم علـى أيـة خطـوة إلا بعـد دراسـتها تمامـا، لذلـــك نحــترم قراراته إلى أقصى درجة ”

لقد رأينا بعض النقائص الأخلاقية ونقيضها من الفضائل الأخلاقية. وحاولنـا تصويـر كيف تـؤدي هـذه النقـائص إلـى تسـميم بيئـة العمـل، ومـا هـــو الــهدر الــذي تدفعــه الشركات ثمنـا لـها. وصورنـا أيضـا الجـانب الإيجــابي للفضـائل الأخلاقيـة. وكل ذلـك بنـاء علـــى ملاحظــات ووجهات نظر مــن داخـل الشركات، أي مـن الموظفيـن أنفسهم. الآن ما هي وجهة نظرك أنت أيها المدير؟ هل تنتظر أن يقـوم أحـد غـيرك بـهذه المهمـة، التـي تبـدأ منك:

أن تجعل بيئة شركتك أكثر إنتاجية؟